Unternehmenskultur in Banken
von Hugo Bänziger* und Andrew Procter*
Ein Auszug aus dem "Handbuch Corporate Governance von Banken"**, aus dem wir an dieser Stelle in loser Folge Auszüge ausgewählter Kapitel vorstellen.
Mit freundlicher Genehmigung des Verlags C.H. Beck/Vahlen
Auf die Darstellung der im Text vorhandenen Quellenangaben und Verweise wurde an dieser Stelle verzichtet. Diese finden sich in der zum Download zur Verfügung gestellten pdf-Datei des Kapitels.
Eine Bank wird mit größerer Wahrscheinlichkeit langfristig Erfolg haben, wenn sie die richtige Unternehmenskultur entwickelt.
Generell gibt es drei Gründe für diese Schlussfolgerung: Erstens wird eine Bank mit einer guten Unternehmenskultur nachhaltige Geschäftsbeziehungen zu ihren Schlüsselkunden und -vertragspartnern entwickeln. […] Zweitens gelingt es einer Bank mit einer guten Unternehmenskultur eher, aufsichtsrechtliche Verweise und damit zusammenhängende Negativschlagzeilen zu vermeiden. […] Diese zweite Erfolgskomponente ist besonders wichtig für international tätige Banken, da die Gesellschaftsnormen von Land zu Land unterschiedlich sind. Indizes, welche die Korruption in den verschiedenen Ländern wiederzugeben suchen haben gezeigt, dass einige Länder stärker mit Korruption zu kämpfen haben als andere. […] Schließlich wird eine Bank mit einer guten Unternehmenskultur Toptalente leichter an sich binden können und ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren. […]
Zusammengefasst kann man sagen, dass eine gute Unternehmenskultur nicht die alleinige, wohl aber die notwendige Bedingung ist, um langfristigen Erfolg zu garantieren.
Für die Schaffung einer solchen Kultur sind mehrere Faktoren ausschlaggebend:
- Der Vorstand: Aufgabe des Vorstands ist es, den richtigen „Tone from the Top“ vorzugeben und die Grundlage für die Entwicklung einer guten Unternehmenskultur zu legen. Die Erwartungen des Vorstands müssen erfolgreich kommuniziert und mit eingängig formulierten Richtlinien und Weisungen, einer klaren Governancestruktur sowie entsprechenden Kontrollgruppen und der Kontrolle des Vorstands unterstrichen werden.
- Treibende Faktoren einer Unternehmenskultur: Die vier Kernfaktoren einer Unternehmenskultur sollten sein: Risikotransparenz, Anerkennung von Risiken, Reaktionsfähigkeit und Respekt.
- Unternehmensweites Risikomanagement (ERM): Ein ERM-Programm setzt einen einheitlichen Ansatz voraus, der im ganzen Unternehmen, sogenannte Silos eingeschlossen auf regionaler oder divisionaler Ebene umgesetzt wird. Das ERM muss von relevanten und einheitlichen Informationen, Richtlinien und Weisungen sowie effektiven Prozessen zur Genehmigung neuer Produkte (New Product Approval) und zur Steuerung von Reputationsrisiken unterstützt werden.
- Korrektes Verhalten stärken: Schließlich ist es wichtig, dass das Verhalten mittels Kontrollen, Technologie, Kontrollgruppen und, was am Wichtigsten ist, von den Mitarbeitern selbst überwacht wird. Korrektes Verhalten muss belohnt werden, während sich Mitarbeiter, die vorgegebene Standards nicht einhalten, im Klaren darüber sein sollten, dass dies Einfluss auf ihre Stellung in der Bank und auf ihre Sondervergütung hat. Der Vorstand sollte sicherstellen, dass die Kontrollgruppen in der Lage sind, das Front Office zu unterstützen, und alle Mitarbeiter die Bereitschaft entwickeln wollen und können, ihre Bedenken zu äußern, und auf diese Weise in erster Linie für den Schutz der Unternehmenskultur eintreten.
Unter Berücksichtigung dieser Faktoren kann eine Bank sicherstellen, dass angemessene Verhaltensnormen für Einzelne und Gruppen bestehen, damit aktuelle und künftige Risiken für das Unternehmen aufgedeckt, verstanden, offen diskutiert und angegangen werden. Im Gegenzug wird sich die Bank über langfristigen Erfolg freuen können.
